Traduction de l’article The New Challenge of Engaging Younger Workers (Gallup.com) écrit par Jim Harter, Ph.D.

Il est désormais bien connu que la pandémie de COVID-19 a causé des perturbations durables dans le monde du travail, affectant l’engagement et le bien-être de millions d’employés. Les dernières données de Gallup montrent que l’engagement des employés aux États-Unis s’est stagné à la fin de 2023, après une légère augmentation au premier semestre de l’année, mais il reste en dessous de son pic du début de 2020.

Moins connu peut-être est que les tendances d’engagement post-pandémie varient largement selon les générations, avec les jeunes employés se sentant le plus détachés de leur travail et de leurs employeurs, tandis que les baby-boomers restent engagés.

Les Baby-Boomers Rester Engagés, la Génération X et les Millennials Perdent du Terrain

Depuis mars 2020, le pourcentage de baby-boomers engagés (nés entre 1946 et 1964) a augmenté de deux points de pourcentage, passant de 34% à 36%, tandis que le pourcentage de baby-boomers activement désengagés a diminué du même montant, passant de 17% à 15%. Cela signifie que les baby-boomers ont maintenu un ratio d’engagement positif de 2,4 — pour chaque employé activement désengagé, il y a plus de deux employés engagés.

En revanche, le pourcentage d’employés de la génération X engagés (nés entre 1965 et 1979) a diminué de quatre points, passant de 35% à 31%, tandis que le pourcentage d’employés de la génération X activement désengagés a augmenté d’un point, passant de 17% à 18%. Cela signifie que les employés de la génération X ont vu leur ratio d’engagement passer de 2,1 à 1,7 — pour chaque employé activement désengagé, il y a maintenant moins de deux employés engagés.

Les tendances d’engagement post-pandémie varient largement selon les générations, avec les jeunes employés se sentant le plus détachés de leur travail et de leurs employeurs, tandis que les baby-boomers restent engagés.

Mais le déclin le plus spectaculaire de l’engagement s’est produit parmi les générations plus jeunes, en particulier le groupe plus âgé des millennials (nés entre 1980 et 1988). Le pourcentage de millennials plus âgés engagés a diminué de sept points, passant de 39% à 32%, tandis que le pourcentage de millennials plus âgés activement désengagés a augmenté de cinq points, passant de 12% à 17%.

Cela signifie que les millennials plus âgés ont vu leur ratio d’engagement chuter de 3,3 à 1,9 — pour chaque employé activement désengagé, il n’y a que légèrement plus de deux employés engagés.

Le groupe plus jeune des employés millennials et de la génération Z (nés en 1989 ou après) a connu un déclin de cinq points en matière d’engagement, passant de 40% à 35%, tandis que le pourcentage d’employés activement désengagés a augmenté d’un point, passant de 13% à 14%. Cela signifie que les jeunes millennials et les employés de la génération Z ont vu leur ratio d’engagement passer de 3,1 à 2,5.

Comprendre les Différences Générationnelles en Matière d’Engagement

La recherche de Gallup a identifié 12 éléments d’engagement des employés qui mesurent dans quelle mesure les employés voient leurs besoins de base au travail satisfaits, se sentent soutenus et valorisés, reçoivent des attentes claires et des retours d’information, et ont des opportunités d’apprendre et de grandir. Dans toutes les générations, le pourcentage de travailleurs qui savent ce qui est attendu d’eux au travail a diminué de quatre points ou plus depuis mars 2020, ce qui indique un manque généralisé de clarté et d’alignement dans le lieu de travail post-pandémique.

Cependant, certains éléments d’engagement ont montré des différences générationnelles plus importantes que d’autres. Les millennials et les employés de la génération Z ont connu la plus forte baisse en termes de sentiment d’être pris en charge par quelqu’un au travail, d’avoir des opportunités d’apprendre et de grandir, de se sentir connectés à la mission de l’organisation, d’avoir des discussions sur les progrès avec les managers, de se voir offrir des opportunités de développement, et de sentir que leurs opinions comptent. Ces éléments ont tous diminué de cinq à neuf points pour les travailleurs plus jeunes depuis mars 2020.

Ces résultats suggèrent que les travailleurs plus jeunes se sentent de plus en plus détachés de leurs organisations et de leurs managers et sont moins susceptibles de voir un avenir pour eux-mêmes dans leurs rôles actuels. Et cette génération de travailleurs, en particulier, recherche un employeur avec un but auquel elle peut s’identifier. Gallup constate également que les travailleurs plus jeunes sont quelque peu plus susceptibles de travailler à distance et sont de plus en plus susceptibles de chercher activement de nouveaux emplois ou de surveiller les offres.

Dans toutes les générations, le pourcentage de travailleurs qui savent ce qui est attendu d’eux au travail a diminué de quatre points ou plus depuis mars 2020.

Comment inspirer et fidéliser les jeunes travailleurs

Les tendances générationnelles en matière d’engagement ont des implications importantes pour les dirigeants et les managers qui veulent attirer, engager et fidéliser les jeunes travailleurs dans un monde post-pandémique. Pour ce faire, ils doivent créer une culture qui favorise la confiance, la connexion et la croissance. Voici les actions clés que les dirigeants et les managers peuvent entreprendre :

  • Communiquer une vision claire et convaincante de la raison d’être de l’organisation, de ses valeurs, de ses objectifs et du type de culture qui soutient ces aspirations.
  • Se concentrer sur les managers en réexaminant leurs responsabilités. Soixante-dix pour cent d’entre eux affirment ne pas avoir été formés pour gérer une main-d’œuvre hybride et sont de plus en plus désengagés, épuisés et en quête d’autres emplois.
  • Aidez-les à simplifier leur rôle en coachant leurs employés à travers des objectifs clairs, une responsabilité et en ayant une conversation significative par semaine avec chaque personne qu’ils gèrent. Ces conversations régulières devraient porter sur la performance, le développement et les aspirations professionnelles des employés et montrer comment le travail de chaque membre de l’équipe contribue à l’ensemble.
  • Établir des attentes claires en matière de présence au bureau en personne, en particulier pour les jeunes employés qui ont besoin de développement et de mentorat et qui veulent se sentir connectés à l’organisation plus large. Ces attentes sont également importantes pour tous les employés afin de créer un environnement de prise de décision rapide et d’innovation, et de renforcer la collaboration et la confiance.
  • Fixez un nombre spécifique de jours par semaine pour travailler sur site, au moins deux à trois, en fonction de la quantité de travail indépendant et collaboratif. Pour les jeunes travailleurs, le développement et le sens sont des clés pour les faire passer d’une mentalité de travailleur indépendant qui s’est développée depuis la pandémie – et qui est émotionnellement détachée de l’organisation – à une mentalité plus connectée à l’organisation. Le temps en personne aide à construire l’apprentissage et la fidélité les plus solides.Les dirigeants et les managers doivent donner l’exemple en étant régulièrement sur site. Les employés doivent recevoir une communication claire et significative sur les avantages du temps en personne pour l’employé, l’organisation et les clients. Les managers doivent initier des discussions avec les membres de l’équipe sur la coordination du temps en personne.
  • Faites en sorte que les managers offrent des opportunités d’apprentissage et de développement flexibles et personnalisées qui correspondent aux forces, aux intérêts et aux objectifs de chaque employé.
  • Offrez des options de flexibilité aux employés qui doivent être présents sur site à temps plein.
  • Encouragez la collaboration et l’innovation en demandant et en agissant sur les idées et opinions des jeunes travailleurs.

En mettant en œuvre ces mesures, les dirigeants et les managers peuvent accroître l’engagement et la fidélité des jeunes employés, améliorant ainsi la performance, le service client et la rétention. Dans un monde post-pandémique, engager et fidéliser les jeunes travailleurs présente à la fois un défi et une opportunité de gagner un avantage concurrentiel et d’assurer le succès à long terme.